摘要：在2013年，业绩创下738亿的新高之后，娃哈哈的转折点出现了，之后就进入了下降通道，从2013年的783亿到2017年的464亿，营业收入在5年时间内暴跌了319亿元。8月29日，由全国工商联发布的“2018中国民营企业500强”榜单揭晓...
在2013年，业绩创下738亿的新高之后，娃哈哈的转折点出现了，之后就进入了下降通道，从2013年的783亿到2017年的464亿，营业收入在5年时间内暴跌了319亿元。
8月29日，由全国工商联发布的“2018中国民营企业500强”榜单揭晓了，其中，食品饮料行业中，共有22家企业榜上有名。
杭州娃哈哈集团有限公司（以下简称娃哈哈）排在第141名，而在8年前，也就是2010年中国民营企业500强榜单中，娃哈哈曾位居全国排名的第12名。
2010年，娃哈哈业绩进入了500亿俱乐部，也是在这一年，娃哈哈创始人兼董事长宗庆后成为了2010年《福布斯》中国首富，宗庆后家族也摘下了2010胡润《百富榜》首富桂冠。
500亿的好成绩激起了宗庆后的豪情壮志，他发出豪言称，要达到1000亿的目标。
然而，好景不长。
在2013年，业绩创下738亿的新高之后，娃哈哈的转折点出现了，之后就进入了下降通道，从2013年的783亿到2017年的464亿，营业收入在5年时间内暴跌了319亿元。
来源丨界面
可以说，娃哈哈正在遭遇前所未有的窘境，传统的运营也遭遇了很大的挑战，甚至有业内人士称，娃哈哈即将消亡。
遭遇窘境不可怕，可怕的是不知道缘何陷入困窘。
曾有专家表示，像娃哈哈这样未上市的实体企业，业绩下滑的关键原因在于产品。
那么，娃哈哈的困窘是源于产品问题吗？除了产品，娃哈哈是否还存在其他的问题呢？
娃哈哈的产品其实很多。
在娃哈哈官网上，我们可以看到包括果蔬汁饮料、碳酸饮料、奶茶饮料、包装饮用水、营养快线、蛋白饮料、医药保健品、茶饮料、罐头食品、风味饮料、植物饮料、啤酒等十多类产品。
娃哈哈先后出产过多达300多种产品，仅2015年至2018年期间，娃哈哈就推出了启力、格瓦斯、啤儿茶爽等约40多种新品。
娃哈哈的产品绝对不能说是单一，相反，娃哈哈的产品正在逐步走向多元。
然而，娃哈哈产品虽然多元，但品牌辨识度却非常低；新品虽然多，但其中鲜有新品能够突围成功。
大多数人对于娃哈哈旗下的产品，能叫得出名字的无非还是那几个，矿泉水、AD钙奶、营养快线、八宝粥......其他的乏善可陈。
娃哈哈曾推出的“启力”牛磺酸功能饮料，最终铩羽而归；这两年面向中产推出的猫缘咖啡、清透椰子水也已经消失，曾经一度前途辉煌的绿茶，也都被其他品牌的茶饮料挤下了商超货架。
娃哈哈能够依赖的只有营养快线、AD钙奶这些多年前的明星产品。现在，这些曾经的爆品也没那么受欢迎了。
根据欧瑞咨询数据显示，营养快线的销售额在逐年下降，2014年至2016年期间，销售额分别为153.6亿元、115.4亿元、84.2亿元。
曾经的爆品已经不受欢迎，而新的大单品还迟迟没有出现。产品虽然多元，但是“缺少新的大单品”，这就是娃哈哈业绩下滑的重要原因，宗庆后在央视《对话》节目采访中也曾反思这一点。
为什么娃哈哈迟迟没有再出一个大单品，一下引爆市场呢？这就不得不提起娃哈哈的一个老毛病了。
虽然娃哈哈出产过多达300多种产品，但它们其中大部分的出产和推广方式如出一辙：找到一个市场上成功的饮料对标，快速复制一款，再通过娃哈哈强大的渠道投放到终端，配合大规模的广告宣传推广。
比如营养快线，就是娃哈哈模仿小洋人妙恋推出的。在高峰期，营养快线一年的销售额可以达到200亿元，也是娃哈哈产品系列中卖得最好的一个。
除了乐百氏，知乎用户汪维还整理了其他几款娃哈哈曾经模仿过的经典产品，并调侃到，市面上什么新饮料卖得还可以，味道也还行，娃哈哈90%可能性会出同款，堪称“饮料界腾讯”。
这种跟风模仿、低成本大规模制造，后发制人的产品策略，在野蛮生长的90年代确实可以通过渠道优势迅速抢占市场份额，然而在用户为王的现在，这种不基于消费者需求洞察的产品策略就行不通了。
同时，这种模仿其他产品、缺乏创新的新品，其定位的模糊与重复使得它们进入并融入既有产品市场变得十分艰难。
娃哈哈之所以能够反超模仿对象，得益于它有一个强大的销售体系，这也是娃哈哈曾经的核心优势。
娃哈哈拥有大概3000人左右的销售人员，还有2000多拓展队员，这支庞大的销售队伍可以帮娃哈哈将产品在短时间内迅速推广至各级经销商。
随着娃哈哈的产品变得越来越难卖，销售经理任务越来越难完成，只能不断给经销商发货，导致大量压货，娃哈哈经销商与销售团队之间开始出现各种矛盾，原本强大的销售体系也在经受重大挑战。
同时，销售任务压力的与日俱增导致了销售团队的人员加速流失，新的销售人员不了解每个经销商的实力和风格，只能盲目发货，最终货品积压，经销商赔钱，自己也赚不到提成。
尽管娃哈哈的竞争压力和渠道压力正在不断扩大，娃哈哈依然在坚守传统的销售体系，采用联销体经销商模式，媒体渠道还未完全打开。
在这个新媒体时代，娃哈哈的产品传播力明显不足。
虽然娃哈哈集团与浙江中南集团合作新推出了的一款社交营销产品——天眼晶睛饮品，试水新零售模式社交零售，但这两天也正遭遇阻力。
其代理商组成了维权群，并对外表示，娃哈哈推出天眼晶睛新品后，产品包装频繁变动，代理政策也多次改变。因此，代理商要维护自己的权益。
该模式能否作用，还待时间来考证。
宗庆后在管理上的“独断专行”，也在一定程度上加重了娃哈哈的“患病程度”。
宗庆后三十多年来一直亲力亲为，一年200多天都走在市场一线。公司里几乎所有重大的市场决策也都是由他一人拍板，哪怕在他出差时，办公室每天晚上都要给他发送几十份的工作传真，再由他电话批示或者签字回传，对公司各项事务遥控决策。
这就导致了娃哈哈一直没能建立起完整的人才梯队，缺乏人才优势，管理团队相对老化。
在这种管理下，娃哈哈对于市场变化不能及时做出改变，同时新品研发也相对拖沓。
但说到底，娃哈哈业绩下滑最重要的原因还是在于产品，渠道再全面、模式再新颖，若没有优势产品都是空架子。
