摘要：近日，万科股价连跌数月引发投资者们关注。自今年3月份以来，万科A(000002.SZ)股价出现“山体滑坡”式下跌，截至7月7日，股价由33.1元回落至24.04元，股价跌幅逾27%。股价问题在6月30日召开的股东大会上同样被提及。会议上，投...
近日，万科股价连跌数月引发投资者们关注。
自今年3月份以来，万科A(000002.SZ)股价出现“山体滑坡”式下跌，截至7月7日，股价由33.1元回落至24.04元，股价跌幅逾27%。
股价问题在6月30日召开的股东大会上同样被提及。会议上，投资者的首个提问就言及“作为大股东怎么看待万科股价持续下跌呢?”
万科大股东深圳地铁董事长辛杰表示：“短期困难是暂时的,股票难免有涨有跌。深圳地铁会长期持有万科股票。”同时，深圳地铁一如既往表达了对万科商业模式的认可，以及对“从开发为主”转向“开发与经营并重”的经营策略的支持。
事实上，万科股价大跌也不是毫无缘由，危机最先在其业绩中就有所体现。
成绩单背后暗藏危机
在2021年第一季度末，万科兑现了进入“三道红线”绿档的承诺。
财报数据显示：一季度公司净负债率为15.5%;持有货币资金1966.0亿元人民币(下同)，远高于短期借款和一年内到期有息负债总和723.7亿元;剔除预收款项的资产负债率亦为69.5%，符合“绿档”企业标准。
但在其营收不断增长之时，利润增速滞缓，业绩表现难以令广大投资者满意。
一季报，万科实现营业收入622.6亿元，同比增长30.3%;而实现归属于上市公司股东的净利润12.92亿元，同比仅增长3.44%，增速显然不成正比。
万科对此解释，高地价项目结算导致了毛利率同比下降了约11个百分点，而净利率则低至4%。
换句话说，利润增速不及收入增速归根结底是由于毛利率的下降。财报数据显示，万科一季度的综合毛利率为20.4%，同比下降10.8个百分点;税前毛利率录得20.4%，同比下降9.5个百分点，创下1994年以来的最低值。
尽管万科指出，“前几年地产行业的地价普遍偏高，毛利率下滑是行业趋势。”但评级机构可不买帐，纷纷下调万科的评级。
小摩直言，该公司的首季表现令人失望，预计其难以在短期内解决边际利润问题。其发布的看空报告表示，市场对万科全年归母净利润的增长预期共识是20%，但第一季度只增长了3.4%，预计未来各券商都将下调预期，令该公司股价受压。
多元化业务不尽如人意
万科利润增速虽遇瓶颈，但从大股东深圳地铁对万科的支持就可以看出，万科商业发展模式还是能得到股东的支持和理解的。
2012年开始，万科提出了转型，想在地产之外找到新的增长点。其将业务触角延伸到商业、物流、文旅、酒店、长租公寓、滑雪度假等各个领域，开始了多元展业。
房企实现多元化战略，核心在于对其多元组织架构的新增与调整。
2018年下半年，万科提出要重点发展BG(事业集团)和BU(事业单元)两个业务条线;2019年中期业绩报告中，万科首次将集团业务划分为5大BG和6大BU。
不过，多元化转型的发展道路并不顺利。
2019年7月，万科的租赁住宅业务因"万村计划"遭暂停，长租公寓负责人离职;2020年，万科新开业商业面积129万平方米，同比增长约15%，但其商业营收却未达到预期，仅有63亿元，同比微增4.3%;2020年末，万科集团成立了酒店及度假事业部，与此同时，发展近四年时间的冰雪事业部，最后也逃不过被“兼并”的命运。
房企转型并非易事，万科总裁兼首席执行官祝九胜也对此坦言道，万科多元化“不尽如人意”。
随后，万科旗下的的多元化业务被重新洗牌。
万科喊出多元化是其第三次创业，自然对其寄予厚望。
但是，距离万科在2012年提出转型已经将近十年，从数据看出，这期间，万科主营业务还一直以地产开发为主，多元化业务在各个细分领域的营收却未创造太多收益。
2020年，万科万物云收入182.04亿元，长租公寓营业收入25.4亿元，商业业务营业收入63.2亿元，万纬物流管理项目的营业收入18.7亿元。不可忽略的是，该四部分细分业务在集团总营业收入占比仅为6.91%，创收贡献并不是很大。
创收能力不足的同时，万科用于新业务扩张的成本却在不断增加，2020年万科长期待摊费用为89.48亿元，而这一费用在2019年仅72.35亿元，同比增加23.68%。
重提新策略发力多元化
面对多元化业务的“不尽人意”，今年6月23日，万科在内部转型发展通气会上提出了新的发展找略——“开发与经营并重。”
为了全面加速向这一战略转型，万科启动一系列组织架构调整和人事安排。
具体而言，组织架构调整体现在两方面：一是研究与开发专业公会改组为开发经营中心，负责开发和经营业务的专业能力建设和业务发展;二是原有五区域调整为七个，分别是北京、东北、华中、南方、上海、西南和西北。
如今万科有6个BG(南方区域BG、上海区域BG、北方区域BG、中西部区域BG、西北区域BG及物业BG)及7个BU(印力BU、物流BU、长租公寓BU、海外BU、酒店与度假BU、梅沙教育BU及食品BU)。
重点是此次万科的“组织”裂变。
众所周知，“裂变”的核心是在于整合资源、降低成本、实现深耕，提升该区域市场份额。万科也以此为出发点致力于提升开发业务的精细化管理，加速新赛道的转型发展。
事实上，万科的动作并非个例。如中梁控股、碧桂园、新城控股等开发商都在寻找新突破口，向管理要红利。通过不断进行组织裂变，将区域单位拆得越来越小，走向“精细化管理”。
人事安排上，原北方区域首席合伙人刘肖调回总部，接任万科执行副总裁和首席运营官;王海武主动请缨出任印力集团总裁。
之所以有如此调整，源于万科至今未能与印力集团产生协同效应，以至于经营性业务发展不甚理想。
官网显示，印力集团于2003年成立，以国际化的视野专注于购物中心投资、开发和运营管理，业务贯穿商业地产领域的全价值链。
2016年，万科收购印力集团96.55%的股权，收购完成后，万科商业管理面积达到行业第二。但自收购快5年以来，两者几乎不存在协同效应。
万科在2020年年报中，首次披露了部分经营性业务的收入情况。截至报告期末，万科(含印力集团)累计开业的商业面积989.8万平方米，商业(含非并表项目)业务营业收入63.22亿元，同比增长4.33%。其中，印力管理的商业项目营业收入42.22亿元，同比下降1.62%。
而市值相差无几的华润置地在2020年的经营性不动产业务收益为127.9亿元，是万科商业的约两倍。
相比之下，对于万科来讲，深度整合印力，迫在眉睫。
除了在会上提出的新策略，6月14日晚，万科针对复杂项目及非开发业务，再一次出具跟投机制方案。
对比去年5月万科推出的相关机制来看，万科此次公告显示，其跟投机制将由之前的住宅开发业务进一步扩大至除物业外的其他多元化业务。
适用范围是万科近年来开展的非开发业务，包括但不限于物流仓储、商业、长租公寓、冰雪、教育、企业服务、食品业务和未来拟拓展的非开发业务。
另外，跟投权益比例上限也进行了调整，从“跟投人员直接或间接持有的项目权益比例合计不得超过万科在该业务所持权益比例的10%”调整为20%上限。
比例上限翻倍，一定程度上看出万科对多元化发展的坚定信心，希望能够因此借力，与员工实行利益捆绑，推动其在新赛道加速。
据了解，早在2014年初，万科的项目跟投制度就初见雏形，制度沿用至今。在这六年多时间，万科针对跟投制度不断调校修正、打补丁。
万科年报显示，截至2020年底，万科累计有1002 个项目引入跟投机制。
地产分析师严跃进则指出，万科积极做转型，但是需要各类机制和政策做匹配，所以某种程度上说，类似事业合伙人机制，也是学习开发业务的模式，有助于为此类业务板块提供新的资金和激励机制。
不过，相比相对成熟的房产开发业务，新业务的种类更加多元，不确定性更大，回报周期更长。跟投机制能否调动员工的积极性和责任感，有待观望。
后记
管理红利时代的到来，使得房地产行业盈利下行。组织架构调整、寻找第二增长曲线以适应市场变化成为房企们的必然选择。
万科同样放快了转型步伐。但路还要走多久?想到郁亮曾说过，万科一直在变化中，未来也将继续变化下去，要不断塑身以面对未来组织变化。
本文源自资本邦
